1. Origenes de la herramienta

"pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea esta la razón por la que haya pocas personas que lo realizan " Henry Ford

Reseña histórica

Sistema de producción en línea

Procesos de ensamble en Ford Motor Company

• Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en línea. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y ricas del mundo. A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del los 30 y principios de los 40 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en línea. Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo origino transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.

Ford adoptó tres principios básicos

• Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
• Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
• Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción.

La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba.

 De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.).

Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial más grande del mundo, con unos ingresos de más de 144.000 millones de dólares y una plantilla de unos 370.000 trabajadores. Además, realizaba operaciones en 200 países. Aunque Ford obtenía unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, ésta había fabricado más de 260 millones de vehículos.

El sector automovilístico se había hecho mucho más competitivo en las últimas dos décadas. A partir de los años setenta, los tres titanes fabricantes de automóviles estadounidenses, General Motors (GM), Ford y Chrysler, vieron cómo sus mercados nacionales se reducían debido a la expansión de fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria también tenía que hacer frente al exceso de capacidad de producción (según los cálculos, de unos 20 millones de vehículos), ya que los países en vías de desarrollo y los industrializados, conscientes de los efectos positivos que tenía el sector del automóvil en la creación de empleo y la obtención de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansión de su propia industria, orientada hacia la exportación.

Aunque los fabricantes tenían diferentes niveles de presencia en el mercado en las diferentes regiones geográficas, la batalla para obtener ventajas dentro del sector se estaba globalizando rápidamente. Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construcción de los automóviles, Ford y otros fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamaño y de su presencia en todo el mundo. En este sentido, la agrupación de empresas constituía uno de los factores para obtener mayor provecho del tamaño y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusionó con Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de automóviles aún más global, y a principios de 1999, Ford anunció que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que cabía añadir otros rumores sobre operaciones ya en curso.

Anteriormente, en 1995, Ford había puesto en marcha un plan de reestructuración muy ambicioso, denominado Ford 2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en América del Norte y Europa, así como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una única organización a escala mundial. El plan Ford 2000 preveía reducciones considerables de los costes mediante la reestructuración y la globalización de las organizaciones y los procesos corporativos. Se agruparon todas las actividades de desarrollo de producto en cinco centros de vehículos (CV), cada uno de los cuales era responsable del desarrollo de vehículos en un determinado segmento del mercado de consumo (uno de estos centros se encontraba en Europa). Con la creación de procesos y productos compartidos en todo el mundo, Ford pretendía eliminar las redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba conseguir grandes economías de escala tanto en la producción como en las compras. Los principales proyectos de reestructuración se iniciaron en los procesos más importantes de la empresa, como el de «Desde el pedido hasta la entrega» (OTD) y el «Sistema de producción Ford» (FPS), y los objetivos marcados eran, por ejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de más de 60 días a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford hacía necesaria la utilización de la tecnología para superar así las limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo de la información. Los equipos de los diferentes continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo edificio. En este contexto, la tecnología de la información (TI) demostró ser en prácticamente todos los proyectos de reestructuración el medio que podía hacer posible esta interacción. La relación existente entre el éxito de la reestructuración y los grupos de TI de la empresa quedó patente en el plan Ford 2000, donde la TI fue una parte integrante de la organización de la reestructuración del proceso. Todo el mundo compartía la idea de que la TI también podía implantarse en el área de la cadena de suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba «sustitución de existencias por información».

Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se producía la revolución de Internet, que creaba nuevas posibilidades para los procesos de reestructuración tanto dentro de las empresas como entre ellas. A mediados de 1995, Ford lanzó un sitio web de acceso general en Internet, y a mediados de 1997, el número de visitantes de este sitio había superado el millón por día. A mediados de 1996 se estableció una intranet a nivel de toda la empresa, y en enero de 1997, Ford disponía de un programa de «De negocio a negocio» (B2B) mediante el cual se podía ampliar la intranet de forma segura más allá de límites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que podía conectar a Ford con sus proveedores. Ford se unió a Chrysler y General Motors para desarrollar la Asociación de redes automovilísticas (ANX), cuyo objetivo era unificar los estándares y los procesos tecnológicos en la red de proveedores, para que éstos, a los que ya se les presionaba para que redujeran los costes, no tuvieran que utilizar medios de interacción diferentes con cada uno de los fabricantes de automóviles.

El 1 de enero de 1999, Jac Nasser sustituyó a Alex Trotman como presidente y director general de Ford. Nasser había sido la mano derecha de Trotman durante el desarrollo del plan Ford 2000 y gozaba de una afianzada reputación de economizador duro y de líder competente. Incluso antes de tomar el mando había empezado ya a inculcar a los directivos la importancia del valor para los accionistas. Entre 1995 y 1999, Ford había visto cómo algunas empresas que disponían de mucho menos activo físico y de unos ingresos y beneficios más reducidos habían conseguido mejor capitalización del mercado que Ford. Los miembros del personal de la empresa comenzaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar averiguar si Ford podía producir el mismo valor para los accionistas que esas nuevas empresas.

A finales de 1998, Ford había obtenido unos beneficios de 6.900 millones de dólares estadounidenses, los trabajadores consiguieron una participación récord en los beneficios y los beneficios por ventas (del 3,9% en 1997) seguían una tendencia constante al alza. La empresa era líder mundial en la fabricación de camiones; le había arrebatado a Chrysler la supremacía en la industria estadounidense en términos de beneficios por vehículo (1.770 dólares) y según el estudio de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de vehículos que presentaba más mejoras. En la clasificación general ocupaba el cuarto puesto, detrás de Honda, Toyota y Nissan.

La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la respuesta a

las necesidades del cliente de Ford

Ford tenía en marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la empresa en unaposición ventajosa para lograr con éxito la integración con toda la extensa red que la rodeaba,que también incluía a los proveedores y a los clientes. Además, existían factores históricos que deberían tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de integración.

La base de suministro existente de Ford

La base de suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la historia. A medida que la empresa había ido creciendo, también lo había hecho la base de suministro, hasta tal punto que, a finales de los años ochenta, existía una compleja red de relaciones comerciales en la que participaban varios miles de proveedores de material de producción. El criterio para seleccionar a los proveedores se basaba principalmente en los costes, pero se prestaba poca atención a los costes generales que ocasionaba la cadena de suministro, incluyendo la gran complejidad que suponía operar con una red tan extensa de proveedores.

A principios de los años noventa, Ford empezó a tratar de reducir de forma activa el

número de proveedores con los que la empresa mantenía relaciones comerciales directamente. En lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores de componentes individuales, optó por establecer relaciones a más largo plazo con un pequeño grupo de proveedores altamente competentes que proporcionarían los subsistemas completos de los vehículos. Estos proveedores de «primera clase» gestionarían las relaciones con una base más amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que serían los proveedores de «segunda clase» o de niveles inferiores. Ford puso a disposición de dichos proveedores toda su experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de técnicas entre las que se encontraba la de inventarios «just in time» (JIT), la gestión total de la calidad (TQM) y el control estadístico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones mucho más estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos cada año por parte de los proveedores. Aunque los proveedores de primera clase habían desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria (muchos se relacionaban con Ford por medio de enlaces para el intercambio electrónico de datos), no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford y, además, la utilización avanzada de la TI (comprensión y modernidad de la tecnología) disminuía de forma clara en los niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros más prudentes del equipo de Takai habían señalado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto por su naturaleza como por su complejidad.

Otra diferencia importante entre Dell y Ford se encontraba a nivel organizativo. En Dell se informaba al departamento de desarrollo de producto sobre todas las compras, mientras que en el entramado organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente independiente del de desarrollo de producto, y siempre había tenido un gran poder en el seno de la empresa. Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford adquiría, una ligera reducción en los costes de compra supondría un ahorro significativo. Por esta razón, las compras se tenían muy en cuenta en casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la negociación de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin embargo, no estaba claro cómo funcionaría este procedimiento en un sistema mucho más integrado.

La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes proyectos de reestructuración a nivel de toda la empresa. Uno de ellos era el sistema de producción de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida en el de Toyota, englobaba un proyecto de varios años de duración que se basaba en las competencias internas y externas a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a simplificar las operaciones de fabricación de Ford y a hacerlas más eficaces. Se centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar la producción y conseguir un sistema que se basara más en el «tirón» de la demanda, en el que hubiera una producción sincronizada, un flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de este sistema era el «flujo sincronizado de material» (SMF), que Ford definía como «un proceso o sistema que produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado por un programa de vehículos fijo y, por tanto, más equilibrado, basado en la flexibilidad y en conceptos de fabricación simplificados». Una de las claves del SMF era el sistema de «secuencia de vehículos en línea» (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehículos en fabricación [por ejemplo, los bancos y los ASRS2] y sistemas informáticos que garantizaban el montaje de los vehículos siguiendo un determinado orden. Asegurando esta secuencia ordenada de la producción, Ford podía informar a sus proveedores con exactitud sobre cuándo y qué componentes necesitaría con varios días de antelación, y al mismo tiempo se reducirían significativamente las existencias de regulación. Si se conseguía mantener dicho montaje secuencial de manera equilibrada y había una buena previsión, se experimentaría un aumento de los beneficios en la cadena de suministro. La idea era que los camiones estuvieran durante toda su vida útil en una rotación constante, en unos circuitos continuos entre los proveedores y Ford, y que sólo pararan para repostar o cambiar de conductor, alimentando un proceso que funcionaría como un instrumento de precisión bien afinado y con un funcionamiento perfecto.