"pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea esta la razón por la que haya pocas personas que lo realizan " Henry Ford
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Sistema de producción en línea
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Procesos de ensamble en Ford Motor Company
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- Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en línea. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y ricas del mundo. A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del los 30 y principios de los 40 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en línea. Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una economía desarrollada.
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo origino transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.
Ford adoptó tres
principios básicos
- Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
- Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
- Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Gracias al fordismo se
logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso
productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de
producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran
ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los
niveles de producción.
La técnica suponía la
materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y
transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente
especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los
ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para
que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del
poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos
beneficios que ese sistema de producción garantizaba.
De esta forma se permitía que los trabajadores
aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a
la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios
nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que
los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de
ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social
que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de
consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y
laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación
característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y
ss.).
Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era
la segunda empresa industrial más grande del mundo, con unos ingresos de más de
144.000 millones de dólares y una plantilla de unos 370.000 trabajadores.
Además, realizaba operaciones en 200 países. Aunque Ford obtenía unos ingresos
y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el
negocio principal de la empresa seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles
para su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la empresa
en 1903, ésta había fabricado más de 260 millones de vehículos.
El sector automovilístico se había hecho mucho más
competitivo en las últimas dos décadas. A partir de los años setenta, los tres
titanes fabricantes de automóviles estadounidenses, General Motors (GM), Ford y
Chrysler, vieron cómo sus mercados nacionales se reducían debido a la expansión
de fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La
industria también tenía que hacer frente al exceso de capacidad de producción
(según los cálculos, de unos 20 millones de vehículos), ya que los países en
vías de desarrollo y los industrializados, conscientes de los efectos positivos
que tenía el sector del automóvil en la creación de empleo y la obtención de
beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansión de su propia industria,
orientada hacia la exportación.
Aunque los fabricantes tenían diferentes niveles de
presencia en el mercado en las diferentes regiones geográficas, la batalla para
obtener ventajas dentro del sector se estaba globalizando rápidamente. Dada la
necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los
ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construcción de los
automóviles, Ford y otros fabricantes importantes buscaban formas de
beneficiarse de su tamaño y de su presencia en todo el mundo. En este sentido,
la agrupación de empresas constituía uno de los factores para obtener mayor
provecho del tamaño y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusionó con
Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de automóviles aún más global, y a
principios de 1999, Ford anunció que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a
lo que cabía añadir otros rumores sobre operaciones ya en curso.
Anteriormente, en 1995, Ford había puesto en marcha un
plan de reestructuración muy ambicioso, denominado Ford 2000, y que contemplaba
las fusiones de sus operaciones en América del Norte y Europa, así como del
resto de sus operaciones internacionales, para crear una única organización a
escala mundial. El plan Ford 2000 preveía reducciones considerables de los
costes mediante la reestructuración y la globalización de las organizaciones y
los procesos corporativos. Se agruparon todas las actividades de desarrollo de
producto en cinco centros de vehículos (CV), cada uno de los cuales era
responsable del desarrollo de vehículos en un determinado segmento del mercado
de consumo (uno de estos centros se encontraba en Europa). Con la creación de
procesos y productos compartidos en todo el mundo, Ford pretendía eliminar las
redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba conseguir
grandes economías de escala tanto en la producción como en las compras. Los
principales proyectos de reestructuración se iniciaron en los procesos más
importantes de la empresa, como el de «Desde el pedido hasta la entrega» (OTD)
y el «Sistema de producción Ford» (FPS), y los objetivos marcados eran, por ejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de más de 60 días a menos
de 15. El nuevo enfoque global de Ford hacía necesaria la utilización de la
tecnología para superar así las limitaciones que normalmente imponía la
geografía en el flujo de la información. Los equipos de los diferentes
continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo
edificio. En este contexto, la tecnología de la información (TI) demostró
ser en prácticamente todos los proyectos de reestructuración el medio que podía
hacer posible esta interacción. La relación existente entre el éxito de la
reestructuración y los grupos de TI de la empresa quedó patente en el plan Ford
2000, donde la TI fue una parte integrante de la organización de la
reestructuración del proceso. Todo el mundo compartía la idea de que la TI
también podía implantarse en el área de la cadena de suministro para aumentar
el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba
«sustitución de existencias por información».
Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se
producía la revolución de Internet, que creaba nuevas posibilidades para los
procesos de reestructuración tanto dentro de las empresas como entre ellas. A
mediados de 1995, Ford lanzó un sitio web de acceso general en Internet, y a
mediados de 1997, el número de visitantes de este sitio había superado el
millón por día. A mediados de 1996 se estableció una intranet a nivel de toda
la empresa, y en enero de 1997, Ford disponía de un programa de «De negocio a
negocio» (B2B) mediante el cual se podía ampliar la intranet de forma segura
más allá de límites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que podía
conectar a Ford con sus proveedores. Ford se unió a Chrysler y General Motors
para desarrollar la Asociación de redes automovilísticas (ANX), cuyo objetivo
era unificar los estándares y los procesos tecnológicos en la red de
proveedores, para que éstos, a los que ya se les presionaba para que redujeran
los costes, no tuvieran que utilizar medios de interacción diferentes con cada
uno de los fabricantes de automóviles.
El 1 de enero de 1999, Jac Nasser sustituyó a Alex
Trotman como presidente y director general de Ford. Nasser había sido la mano
derecha de Trotman durante el desarrollo del plan Ford 2000 y gozaba de una
afianzada reputación de economizador duro y de líder competente. Incluso antes
de tomar el mando había empezado ya a inculcar a los directivos la importancia
del valor para los accionistas. Entre 1995 y 1999, Ford había visto cómo
algunas empresas que disponían de mucho menos activo físico y de unos ingresos
y beneficios más reducidos habían conseguido mejor capitalización del mercado
que Ford. Los miembros del personal de la empresa comenzaron a estudiar modelos
como los de Cisco y Dell para intentar averiguar si Ford podía producir el
mismo valor para los accionistas que esas nuevas empresas.
A finales de 1998, Ford había obtenido unos
beneficios de 6.900 millones de dólares estadounidenses, los trabajadores
consiguieron una participación récord en los beneficios y los beneficios por
ventas (del 3,9% en 1997) seguían una tendencia constante al alza. La empresa
era líder mundial en la fabricación de camiones; le había arrebatado a Chrysler
la supremacía en la industria estadounidense en términos de beneficios por
vehículo (1.770 dólares) y según el estudio de calidad inicial de J. D. Power
de 1997, era el fabricante de vehículos que presentaba más mejoras. En la
clasificación general ocupaba el cuarto puesto, detrás de Honda, Toyota y
Nissan.
La cadena de suministros
existente y las iniciativas respecto a la respuesta a
las necesidades del cliente
de Ford
Ford tenía en marcha una serie de iniciativas
destinadas a situar a la empresa en unaposición ventajosa para lograr con éxito
la integración con toda la extensa red que la rodeaba,que también incluía a los
proveedores y a los clientes. Además, existían factores históricos que deberían
tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de integración.
La base de suministro existente de Ford
La base de suministro existente era, en muchos
aspectos, producto de la historia. A medida que la empresa había ido creciendo,
también lo había hecho la base de suministro, hasta tal punto que, a finales de
los años ochenta, existía una compleja red de relaciones comerciales en la que
participaban varios miles de proveedores de material de producción. El criterio
para seleccionar a los proveedores se basaba principalmente en los costes, pero
se prestaba poca atención a los costes generales que ocasionaba la cadena de
suministro, incluyendo la gran complejidad que suponía operar con una red tan
extensa de proveedores.
A principios de los años noventa, Ford empezó
a tratar de reducir de forma activa el
número de proveedores con los que la empresa
mantenía relaciones comerciales directamente. En lugar de promover una fuerte
competencia de precios entre los proveedores de componentes individuales, optó
por establecer relaciones a más largo plazo con un pequeño grupo de proveedores
altamente competentes que proporcionarían los subsistemas completos de los
vehículos. Estos proveedores de «primera clase» gestionarían las relaciones con
una base más amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que
serían los proveedores de «segunda clase» o de niveles inferiores. Ford puso a
disposición de dichos proveedores toda su experiencia y conocimientos para
ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de técnicas entre las
que se encontraba la de inventarios «just in time» (JIT), la gestión total de
la calidad (TQM) y el control estadístico del proceso (SPC). A cambio de unas
relaciones mucho más estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba
obtener descuentos cada año por parte de los proveedores. Aunque los
proveedores de primera clase habían desarrollado sus recursos de TI de forma
bastante satisfactoria (muchos se relacionaban con Ford por medio de enlaces
para el intercambio electrónico de datos), no podían invertir en nuevas
tecnologías al mismo ritmo que Ford y, además, la utilización avanzada de la TI
(comprensión y modernidad de la tecnología) disminuía de forma clara en los
niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros más prudentes
del equipo de Takai habían señalado, la base de suministro era diferente a la
de Dell tanto por su naturaleza como por su complejidad.
Otra diferencia importante entre Dell y Ford
se encontraba a nivel organizativo. En Dell se informaba al departamento de
desarrollo de producto sobre todas las compras, mientras que en el entramado
organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente independiente
del de desarrollo de producto, y siempre había tenido un gran poder en el seno de
la empresa. Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford
adquiría, una ligera reducción en los costes de compra supondría un ahorro
significativo. Por esta razón, las compras se tenían muy en cuenta en casi
todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros
que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los
proveedores, ya que la negociación de los precios era una competencia exclusiva
de los agentes de compras. Sin embargo, no estaba claro cómo funcionaría este
procedimiento en un sistema mucho más integrado.
La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes
proyectos de reestructuración a nivel de toda la empresa. Uno de ellos era el
sistema de producción de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida en el de
Toyota, englobaba un proyecto de varios años de duración que se basaba en las
competencias internas y externas a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado
destinado a simplificar las operaciones de fabricación de Ford y a hacerlas más
eficaces. Se centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era
estabilizar la producción y conseguir un sistema que se basara más en el
«tirón» de la demanda, en el que hubiera una producción sincronizada, un flujo
continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte
importante de este sistema era el «flujo sincronizado de material» (SMF), que
Ford definía como «un proceso o sistema que produce un flujo continuo de material
y productos que viene marcado por un programa de vehículos fijo y, por tanto,
más equilibrado, basado en la flexibilidad y en conceptos de fabricación
simplificados». Una de las claves del SMF era el sistema de «secuencia de
vehículos en línea» (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehículos en
fabricación [por ejemplo, los bancos y los ASRS2] y sistemas informáticos que
garantizaban el montaje de los vehículos siguiendo un determinado orden.
Asegurando esta secuencia ordenada de la producción, Ford podía informar a sus proveedores
con exactitud sobre cuándo y qué componentes necesitaría con varios días de antelación,
y al mismo tiempo se reducirían significativamente las existencias de
regulación. Si se conseguía mantener dicho montaje secuencial de manera
equilibrada y había una buena previsión, se experimentaría un aumento de los
beneficios en la cadena de suministro. La idea era que los camiones estuvieran
durante toda su vida útil en una rotación constante, en unos circuitos
continuos entre los proveedores y Ford, y que sólo pararan para repostar o
cambiar de conductor, alimentando un proceso que funcionaría como un
instrumento de precisión bien afinado y con un funcionamiento perfecto.
