4. Paso a paso de la implementación

El Ford production system (FPS) por su metodología es incluida en la concepción de manufactura esbelta o lean management,a continuación se plantean los pasos de implementación  de este tipo de metodologías desde una óptica global.

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos.

El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se realicen.

Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo.

En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de productividad superiores al 25%.

Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en líderes del mercado.

De 4 a 6 semanas	Preparación del Lanzamiento Entrenamiento y Capacitación
De 8 a 22 semanas	Producción Estabilizada ·         Planta ordenada ·         Gráficos de Control en su sitio ·         Hojas de Calidad/Proceso disponibles ·         Grupos de Trabajo en formación ·         Medibles bajo control ·         Factoria Visualizada
De 14 a 30 semanas	Flujo Continuo ·         Implantación cambio rápido de herramientas ·         Kanban en el flujo de materiales de producción ·         Dispositivos anti error ·         Planificación avanzada de calidad
De 22 a 40 semanas	Producción Sincronizada ·         Línea balanceada con T.A.K.T. time ·         Substancial mejora del O.E.E. ·         Grupos de Trabajo funcionando
De 35 a 45 semanas	Sistema PULL ·         J.I.T. para flujo de mate. de producción ·         Nivel de Cero Defectos ·         Máxima eficiencia de máquinas
De 35 a 56 semanas	Producción Nivelada Alinear Capacidad con la demanda del cliente

Descripción detallada de la metodología y sus etapas

El planteamiento de la metodología para la implementación de un sistema lean que nos proponemos pretende, como ha quedado manifiesto, implantar un sistema productivo que opere en base a los pedidos de sus clientes (enfoque pull), al mínimo coste (por eliminación de todo tipo de desperdicio y, por tanto, sin que para ello sea necesario acudir a las economías de escala de producto acabado o de componentes); además y como se ha expuesto, serán también objetivos de la implantación, la minimización de cualquier consumo, la rapidez de respuesta y la flexibilidad (indispensable si se desea ajustar en todo momento la producción a la demanda), así como la calidad requerida alcanzada a la primera (sin rework). Todo ello, además, se pretenderá sea implantado al nivel de lo justificable y razonable. Por otra parte, las características de la implantación, supondrán, abundando en lo que nos hemos propuesto:

1) Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor añadido (NVA), que se denominan en la actualidad desperdicios o despilfarros (waste en la literatura anglosajona y muda en el ámbito japonés). En concreto, el sistema productivo se basará en el diseño e implantación de los procesos y la distribución de actividades entre el personal, que minimice los siguientes desperdicios:

·        

•       Producción de componentes o productos en volúmenes superiores a lo estrictamente necesario
•            Diseño, organización o métodos de trabajo en las operaciones de los procesos industriales, inadecuados.
•          Acumulación de todo tipo de stocks derivados de la implantación y organización de los procesos industriales (los derivados del aprovisionamiento de materiales y de la distribución del producto acabado, dependerán de la gestión logística y no serán objeto de este estudio). En concreto, ha de minimizarse el stock debido a:

a) Operativa en lotes de transferencia excesivamente grandes (por ejemplo, material acumulado a pié de cualquier proceso)

b) Material preparado para entrar en operaciones cuellos de botella (que deben resolverse, en lo posible)

c) Distribución desequilibrada de tareas entre el personal productivo.

d) Falta de sincronización entre las operaciones.

e) Esperas (y por tanto, pérdidas de tiempo) de los: Materiales, que derivarán en acumulaciones de stock de los tipos citados.

b) Puestos de trabajo, en este caso debidas a preparaciones de máquinas excesivamente largas, suministros que no llegan o falta de sincronización.

    

• Transportes de materiales innecesarios, derivados de una mala distribución en planta, de una distancia excesiva entre líneas, de la utilización de lotes de transferencia inapropiados o de medios de manutención inadecuados, redundando además en problemas de calidad por una excesiva manipulación.
• Movimientos de personales innecesarios o innecesariamente largos, motivados por una distancia excesiva entre las operaciones o entre líneas o por una asignación de tareas inadecuada a cada puesto.
•    Problemas de calidad o rework derivados de la operativa implantada. Será preciso determinar el origen (causa fuente) de cada uno de ellos: materiales aprovisionados, operativa en máquinas (que puede afectar a aspectos de mantenimiento), operativa de las personas y manipulaciones y transportes. 

2) Introducir la necesaria flexibilidad, derivada de la exigencia de alcanzar simultáneamente una producción adaptada a la demanda fluctuante y eliminar cualquier desperdicio en forma de producción excesiva y stock. La posibilidad de introducir un nivel muy elevado de flexibilidad dependerá de la facilidad con que pueda cambiarse de modelo de producto y de valordel takt time, lo que a su vez dependerá de:

·        

•       Las posibilidades de implantar los procesos con distribuciones físicas altamente flexibles, siempre que la maquinaria e instalaciones productivas que integran el proceso lo permita (en especial cuando las medidas o la alimentación o descarga sean un condicionante).
• 
  
•         La capacidad y la facilidad de cambio rápido de modelo de producto o de niveles de producción, disponible en los equipamientos productivos de la planta.
• 
  
•       La polivalencia del personal, para poder cambiar la asignación de tareas que tengan encomendadas.

Fases del plan para la reconversión del sistema

La implantación de un sistema de producción lean altamente eficiente y competitivo, de acuerdo con los planteamientos y objetivos propuestos,

Proponemos que conste de las siguientes fases:

1) Recogida de datos:

Este punto es de especial importancia, dado que el éxito de la implantación dependerá, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se referirán a los productos, sus referencias, requerimientos, componentes y tecnología, así como los volúmenes previsiblemente requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de producción a la demanda. Asimismo serán de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados.

El primer aspecto a analizar se referirá a la demanda efectiva, producto a producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volúmenes de producción. Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarán los posibles niveles del ritmo de producción requeridos, por medio del takt time.

2) Formación acerca del Lean Management

Paralelamente a la recogida de datos y previsión de los ritmos de producción posibles, debe intercalarse una etapa de formación, en la medida de lo necesario, dirigida a las personas que han de participar en los grupos de trabajo que, por medio de workshops, decidirán las acciones a llevar a cabo en las distintas etapas de la implantación lean y sus herramientas.

Concretamente, deberán cubrirse necesariamente los aspectos siguientes:

 Introducción y objetivos del Lean Manufacturing. Aspectos clave: valor, flujo de valor, flujo de actividades y enfoque de la producción.

•  Análisis de las operaciones y su flujo: detección de despilfarros.
• Utilización de paneles de control de la producción para la recogida de «observables».

•   Aspectos que comprende la implantación de la producción lean o ajustada: flujo regular y constante, equilibrado o balanceado, calidad, involucramiento, disponibilidad operacional, movimiento de materiales y operarios, organización de puestos de trabajo, diseño lean del producto, y diseño lean del proceso.

•  Representación del proceso y su flujo por medio de la herramienta de gestión visual denominada Mapa de Flujo de Valor o Value Stream Map. Planteamiento y seguimiento de la transición a la implantación lean mediante la misma.

3) Análisis de las operaciones y su flujo. Diagrama de flujo (flow chart): Basado en la determinación de las operaciones básicas para los distintos componentes de los productos. Se identificarán las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirán las secuencias de operaciones de productos y componentes.

4) Mapa de flujo de valor (Value Stream Map - VSM) actual.

En esta etapa se introducirá toda la información recogida y analizada hasta el momento, referida a la implantación actual (es decir, antes de proceder al cambio), en el Mapa de Flujo de Valor VSM actual, para crear una fuente de información global de la situación de partida, visualizada a través de los flujos de producto, materiales e información. Se trata de una herramientamuy importante para decidir y guiar la conversión de los procesos, a la que nos referiremos más adelante, para concretar con mayor detalle, cómo utilizarla en esta metodología por etapas.

5) Fase de estudio:

En esta etapa se procederá a plantear y decidir los distintos aspectos de la nueva implantación, tomando el mapa de Flujo de Valor como fuente de información y como representación de la nueva implementación. La etapa incluirá necesariamente:

·         Definición y diseño de la distribución en planta (layout), a tres niveles: layout general, layout de cada proceso y layout de cada operación de cada proceso. Se determinarán las posiciones de las máquinas, estaciones de trabajo, la posición de trabajo de los operarios y el recorrido de materiales y personas.

·         Descripción de las tareas por puesto de trabajo, con la asignación de las tareas a cada trabajador y la determinación de las actividades con valor añadido y sin él, las esperas y los desplazamientos para cada puesto de trabajo.

·         Balanceado de operaciones y puestos de trabajo.

·         Balance de operaciones: basado en el análisis de las capacidades de operación para cada etapa de cada proceso. Se tratará de ajustar la capacidad productiva a la demanda, determinando los recursos necesarios de todo tipo. Se priorizará la mejora en los cuellos de botella y en operaciones con más desperdicios.

·         Balance de puestos de trabajo: basado en el análisis de la capacidad de cada puesto, de acuerdo con las tareas asignadas, tratándose de ajustar los recursos necesarios para que pueda operar. Se priorizará la mejora de los puestos con tareas que incluyan más esperas, desplazamientos y desperdicios en general.

6) Mapa de flujo de valor (Value Stream Map) futuro.

Fruto de la etapa anterior y las nuevas implementaciones obtenidas en ella, con el VSM podrá plantearse la implantación completa del nuevo estado futuro lean. Con ella, se dispondrá de una fuente de información global de la situación futura, visualizada a través del flujo de producto, materiales e información. El VSM futuro, permitirá identificar los desperdicios y oportunidades de mejora residuales y así depurar la solución obtenida en la etapa anterior y ofrecer, por tanto, la mejor solución posible, a la vez que permitir que la mejora continua no tenga fin.

7) Fase de implantación final:

Fruto de las dos etapas anteriores, en las que se ha obtenido la solución para la nueva implantación y se ha representado y depurado posteriormente, ahora ya se podrá proceder a la determinación de las opciones de desarrollo de los procesos para distintos niveles de producción (y por tanto de takt time), de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes de producción, transportes, materiales en proceso (WIP), tiempo de proceso total o lead time, espacio ocupado y, desde luego, productividad.

Esta etapa incluirá la determinación definitiva de los flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e información. También se decidirá el tamaño de los lotes de transferencia (containerización).

Con la ayuda del Mapa de Flujo de Valor, se podrá proceder a la determinación gráfica de las distintas soluciones a través de los correspondientes flujos, con aplicación de soluciones visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, señalización visual de etapas y del proceso en planta.

La implantación lean obtenida a partir de un sistema productivo convencional propondrá un flujo regular y constante para los procesos, avanzando el producto en pequeños lotes o unidad a unidad. Sin embargo, difícilmente podrá alcanzarse a la primera, un flujo suficientemente regular y constante, como para que puedan eliminarse todas las acumulaciones de materiales entre operaciones, lo que se reflejará en el Mapa de Flujo de Valor obtenido, por medio de supermercados entre tales operaciones, gestionados en modo pull. A medida que se mejore la operativa y el flujo pueda hacerse más regular y constante, el stock intermedio irá reduciéndose cada vez más, y la operación que actúa como pacemaker irá acercándose paulatinamente al inicio del proceso completo.

Esta etapa concluirá con la asignación de espacios para almacenamiento, entradas y salidas de material y rutas de reaprovisionamiento. Se definirán asimismo las cantidades y capacidades de los medios de transporte de materiales y productos (manutención) y los tiempos de almacenamiento.

Todas las etapas precisadas para la transición a una implantación lean, las cuales acabamos de exponer y, en particular, las de análisis, obtención de soluciones e implementación de las mismas, que tienen lugar tras la etapa de formación, se llevarán a cabo en grupos de trabajo constituidos por los responsables de las áreas involucradas y dirigidos por un experto en implantaciones lean. Reunidos mediante workshops, acordarán, conjuntamente, aquello que corresponda en cada etapa.

El Value Stream Map y su papel en la metodología por etapas

La herramienta de gestión visual denominada Value Stream Map (VSM), es un útil de primera magnitud para la transición por etapas a una implantación lean, dado que considera este flujo en su totalidad y lo representa, analiza y, por supuesto, mejora, etapa a etapa.

El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de producción, el sistema en el que se basa, por completo, el Lean Manufacturing. Al VSM Toyota lo llamó Material and Information Flow Mapping, y con él ha estado representando desde hace bastante tiempo, de forma muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo a convertir en una implantación Lean, incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de información (el tercer gran flujo, el del personal, no interviene en el VSM).

La enorme difusión que está teniendo esta herramienta en la actualidad, tuvo su inicio cuando Peter Hines y Rich Nick lo dieron a conocer en su artículo The Seven Value Stream Mapping Tools en 1997 [26]. Pero si el Lean Manufacturing se basa en la consideración del flujo completo, desde el aprovisionamiento hasta el cliente y se vale de las herramientas de gestión visual, el Value Stream Map, necesariamente ha de tener un papel muy importante. La figura 1 muestra los elementos que incluye la representación de un sistema productivo mediante esta herramienta, así como los posibles flujos representados.

La figura muestra un flujo que se inicia en el proveedor, continua con las operaciones o los puestos de trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la información que interese destacar), para acabar en el cliente, es decir el flujo completo del producto. El cliente, a su vez envía órdenes a la empresa y, en concreto, al control de producción y logística (PC&L), que a su vez, envía las correspondientes órdenes al proveedor, cerrando así el circuito. El flujo desde el proveedor hasta el cliente pasando por el proceso, es de materiales y el de cliente a proveedor a través del PC&L, es de información. Sin embargo, la parte de flujo de materiales puede tener (y es conveniente que tenga, tal como ocurre en el Lean Manufacturing) su contrapartida en un flujo de información, fluyendo en sentido contrario al de los materiales.

A su vez, PC&L, envía órdenes de producción a las operaciones o puestos del proceso representado, determinando en qué períodos deben efectuarse (que es, por tanto, un flujo de información). Un aspecto importante se refiere al volumen de material en espera de ser procesado entre dos operaciones (claramente identificado en la figura 1) así como el tiempo que este material se hallará entre las mismas.

Los tiempos de operación sobre el producto y los que éste se halla en espera por constituir un stock entre operaciones, quedan reflejados también en el Value Stream Map, lo que permitirá calcular, por simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas las operaciones del proceso. Estos tiempos, junto al stock acumulado, serán uno de los caballos de batalla importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando como ocurre invariablemente en el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. De ahí que el VSM sea una herramienta de primer orden en la transición al lean manufacturing.

Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, como acabamos de exponer, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y empleando técnicas estadísticas. Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluación del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado el mismo. Así suele determinarse esta importante información a introducir en el Value Stream Map.